Se você identificar qualquer problema de confiança ou disposição na equipe, deve investigar a fundo para entender a raiz do problema, caso contrário, a superficialidade não será suficiente para combater o mal pela raiz.
Se o colaborador não confia na gestão, ele não irá escutar, não se preocupará e muito menos completará as tarefas que precisam ser realizadas.
Chegamos na seguinte linha de raciocínio: “se a empresa não está investindo em mim, porque devo ajudá-la?” (talvez você poderia responder “pelo salário”, mas esse argumento hoje em dia não é mais suficiente).
Levantamento em seis perguntas
Para fazer um levantamento aprofundado é importante realizar as seguintes perguntas para o colaborador:
1 – contexto: qual é o seu papel e quem é o seu chefe?
2 – gostos: do que você gosta (no trabalho aqui | em seu trabalho | em seu chefe | em nosso produto | no modo como vendemos…)? Detalhe.
3 – desgostos: do que você não gosta (no trabalho aqui | em seu trabalho | em seu chefe | em nosso produto | no modo como vendemos…)? Seja específico.
4 – a virada: se a tomada de decisão estivesse em suas mãos, o que faria diferente?
5 – em geral: o que você mais gostaria de dizer?
6 – opcional: como podemos entrar em contato contigo, caso precisemos fazer mais perguntas sobre as suas respostas?
O objetivo desse levantamento é receber um feedback sincero. E vale dizer que as informações de identificação devem ser sempre opcionais.
Assegure que o feedback será usado para melhorias na empresa no geral e jamais para serem usadas contra o colaborador.
É natural que você sinta medo ao escutar um feedback. A ideia é que venha críticas construtivas, afinal é através das críticas que é possível mudar algo. Mas é melhor você descobrir agora o que precisa ser feito para mudar, do que perder funcionários.
Ao receber o feedback você precisa tomar uma ação para o que foi apontado. Estipule um prazo para que não “acabe em pizza” e tire a credibilidade do seu trabalho em propor feedbacks perante o time.
Dicas para um feedback bem sucedido
peça para alguém de fora atuar com imparcialidade;
não faça levantamentos frequentes demais, caso você não possa informar que avaliará e tomará alguma ação a respeito;
escolha um ou dois problemas por vez para que seja mostrado um progresso rápido;
marque uma reunião com o time para avaliar juntos os problemas, sugerir ideias e reunir voluntários para criar funções de força;
não tente resolver tudo de uma vez.
“Nada de surpresas”
Mudar a cultura de uma empresa está longe de ser uma tarefa fácil. Envolve várias pessoas, hábitos de longa data… E é certo que nenhuma mudança, principalmente cultural, acontece da noite para o dia.
Mas você precisa dar o primeiro passo para que algo comece a mudar. Por isso, comece pela transparência. Ela reforça a confiança, fundamenta decisões do time e garante um rápido avanço.
A transparência pode ser financeira, sobre o plano de carreira ou sobre vendas. Analise por onde você pode começar e somente compartilhe informações que sejam úteis para o pessoal.
Mas como criar uma cultura “livre de surpresas”?
Analisando o que é necessário para eliminar tais surpresas.
Melhorar os processos do time de vendas e de marketing? Do suporte técnico ao cliente? A comunicação?
Pense e aja.
Senso de propriedade funcional
A diferença entre ser dono e ajudar o dono é discrepante.
Quando emocionalmente alguém se sente dono de algo, a pessoa pondera, trabalha com amor e se compromete com entregas e realizações para que seja bem feito.
E esse sentimento precisa ser parte de cada um do time.
Deixe de lado, seja por ego ou medo, a dependência do time ter que consultá-lo o tempo todo para resolver problemas ou tomar decisões. Cabe a eles decidirem o que é melhor.
Isso evita o gargalo entre gestores e gera autonomia em cada um, reforçando o sentimento de ser dono daquilo e de pertencimento real na empresa.
“Sempre que um colaborador o procura para que você tome uma decisão, você lhe rouba a oportunidade de praticar a tomada de decisão. Você o está ensinando a depender de você.”
Para incentivar esse posicionamento, cada um deve ser dono de algo – qualquer coisa. Comece com estas três perguntas:
1 – o que precisa de um dono?
2 – quem deveria ser o dono?
3 – qual é a função de força inicial?
Encontre oportunidades para que o time tome mais decisões por conta própria e arquem com as consequências. Se a decisão foi um fracasso ou não gerou nada do esperado, não os puna. Pois a punição só ensinará a eles a não correrem riscos.
Ajude o seu time a crescer, incentive a tomarem decisões e reduza os gargalos no topo.
Benefícios do senso de propriedade funcional no desenvolvimento das pessoas
aprendam a produzir resultados e a não dar desculpas;
pedem conselhos e não perguntam pela resposta;
tomam decisões com autoridade, sem empurrar a decisão para os outros para assim evitar as consequências;
acostumam-se a serem francos e transparentes;
não tentam negar ou esconder-se de um ou outro;
aprendem a crescer;
melhoram com os inevitáveis fracassos e decepções;
aprendam sobre vendas, decisões e o sucesso dos clientes;
desenvolvem o autoconhecimento.
Como promover a transformação
A transformação deve ser promovida a partir da prática de quatro fundamentos, segundo a empresa TheLadders: comunicação nos dois sentidos, propriedade funcional, transparência e reuniões.
O desafio é grande, mas a jornada será repleta de aprendizados para você e para todo o time.
Requisição LGPD Ramper