Há cerca de 1 ano, compartilhei um artigo sobre como foi nossa trajetória durante os 6 primeiros meses (sem deixar de comentar dos inúmeros meses que antecederam o nascimento da Ramper) em que fizemos de 0 a 100 clientes.
Dessa vez, compartilho o que aconteceu nos 11 meses que sucederam o artigo anterior, e como foi pra nós o salto de 100 a 500 clientes – desafios e aprendizados, bem como a forma como pensamos e agimos aqui na Ramper. Vamos lá:
Ramp-up de vendedores – a base do crescimento
Até o final de maio de 2017, eu era o único vendedor da Ramper. Nesse período, éramos apenas eu (marketing+vendas+CS+financeiro e CEO nas horas vagas) e meu sócio Henrique Machado (produto+dev+suporte e CTO nas horas vagas). Tínhamos acabado de contratar o Diego Espindola, primeiro vendedor da Ramper, que começou o ramp em junho.
Apesar de eu acumular várias funções no período, definimos pra mim uma meta igual a de um vendedor, com um período de ramp-up até eu atingir um determinado número mensal que seria considerada “meta de um vendedor”. Depois de alguns meses na linha de frente em vendas, eu consegui determinar números importantes, como quantos meses eu levei pra rampear; quantos leads eu precisava pra ter o número de oportunidades; quantas oportunidades eu conseguia administrar dentro de um mês; ciclo médio até o fechamento de cada oportunidade; quantas oportunidades eu precisava pra fazer minha meta em receita.
Quando o Diego começou a vender, esses números já estavam claros e ele foi capaz de continuar executando de forma que conseguimos manter a meta de novas vendas sempre crescente (era a minha meta + a do Diego que crescia mês a mês, conforme o ramp-up). Quando o Diego terminou o ramp-up (dois meses depois de entrar), fizemos dois movimentos importantes: eu parei de vender e foquei em gerir; contratamos uma dupla de vendedores (Fernando e Vinicius).
A base do crescimento da Ramper está no ramp-up dos vendedores. Cada vendedor é responsável por trazer um número X de receita nova por mês – quando os vendedores concluem o ramp-up e começam a bater meta, nós já estamos contratando novos vendedores que iniciarão o ramp-up e garantimos que a meta de vendas é maior a cada mês. Naturalmente, para dar sustentação ao crescimento da meta e dos vendedores, nós aumentamos proporcionalmente o número de leads gerados no marketing e oportunidades convertidas no time de sales development (SDR’s).
Especialização do time envolvido no ciclo de venda
Há 1 ano eu ainda estava sozinho na área – hoje já somos 12 pessoas (2 MKT, 2 SDRs, 4 AEs, 3 CSMs, além de mim) e com 6 novas pessoas que iniciam em junho. Chamamos internamente esse time de Revenue.
Muita gente fala em como fazer a passagem de bastão da área de vendas do founder – que conhece profundamente o mercado, o produto, o cliente e ainda transmite confiança, paixão e energia na hora de vender – pras mãos de um time. A resposta está em fornecer o conhecimento e contaminar cada membro do time com a energia e paixão dos founders.
Naturalmente, é difícil para um profissional que está chegando no time ser bom em tudo: prospectar / gerar leads, qualificar oportunidades, fechar vendas, gerenciar carteira de clientes. Por isso, cada uma dessas funções é de responsabilidade de um time especializado no assunto.
A especialização do time envolvido no ciclo de vendas ajudou a tirar uma preocupação grande que eu tinha no começo das contratações, que era reduzir a eficiência do processo na medida que o volume e os investimentos aumentassem. As taxas de conversão de maio (último mês executado / contabilizado) são muito parecidas com a taxa de conversão acumulada desde que começamos a vender.
Outro problema que atacamos com a especialização do time foi o churn. Além dos famosos vendedores, nós temos os SDRs (sales development representatives) qualificando as oportunidades logo na entrada, assim como os CMSs (customer success managers) que treinam e gerenciam os clientes ativos.
Construção do time de produto
Assim como eu tive que me desdobrar em várias funções por um bom tempo, com o Henrique (CTO, co-founder) não foi diferente, e ele segurou essa bucha por ainda mais tempo.
Os primeiros 18 meses da Ramper foram financiados em modelo bootstrap – nós prestamos serviço “por fora” através da consultoria de marketing que tivemos antes da Ramper para nos manter e financiar o desenvolvimento da nova empresa. Em função da capacidade de caixa/investimento ser bem limitada, e a visão de crescimento bastante arrojada, eu e o Henrique tínhamos um acordo nessa época.
O acordo era conseguir fazer a empresa crescer rápido e chamar a atenção de investidores externos, para conseguirmos parar de prestar serviços “por fora” e injetarmos o dinheiro necessário para construir a operação. Para cumprir com esse crescimento rápido com pouco dinheiro, as primeiras contratações eram todas na área comercial – afinal, cada profissional contratado na área comercial era mais dinheiro girando imediatamente.
A analogia que fazemos aqui é que entramos na pista com um Fusca e começamos a construir nosso F1 já em movimento. Desde o começo, nós focamos entregar a proposta de valor do Ramper, que é gerar mais leads via prospecção com menos tempo do time de vendas – contudo, assumimos que as primeiras versões apresentavam muitos bugs. Ainda assim, temos orgulho em dizer que temos clientes que contrataram conosco em janeiro/fevereiro de 2017 passado e estão ativos conosco até hoje (14~15 meses depois).
Os problemas de produto ficaram muito latentes quando estávamos no meio do ano passado, já com uma base considerável de clientes, e um produto ainda rudimentar. Essa teoria de começar lean, focar em ganhar tração etc é bonita na cartilha das startups. Mas, pra quem está na trincheira do negócio tomando tiro por conta do produto, o buraco é mais embaixo. Tendo cumprido com o acordo do crescimento, nós conseguimos fazer uma captação de uma rodada de investimento e o Henrique conseguiu saltar de um time de 2 para 12 pessoas.
Captação da primeira rodada de investimento
Como comentei antes, os fundadores foram os investidores dos primeiros 18 meses da Ramper. Para manter a curva de crescimento, precisávamos de mais dinheiro do que conseguimos gerar com serviços, por isso abrimos uma captação.
Quem trabalha com SaaS (Software as a Service – modelo de negócios da Ramper) sabe que crescer custa caro. A matemática é simples: se pagamos R$1.000 pra trazer um cliente que paga R$200/mês, vai levar 5 meses para termos o playback considerando apenas os custos de marketing e vendas. Quanto mais clientes trazemos, mais dinheiro em caixa precisamos.
Ter esperado os primeiros 18 meses para fazer a primeira captação foi ótimo, pois conseguimos atravessar os primeiros estágios do negócio: ideia, validação, MVP e estar minimamente tracionados na hora de negociar – esses estágios iniciais são os que oferecem maior risco, tanto para os empreendedores, quanto para os investidores, por isso é tão difícil equilibrar a balança na negociação.
Esse período também nos serviu para maturar bem o assunto entre os fundadores e nos possibilitou conversar com um número razoável de investidores dispostos a investir no tipo de negócio da Ramper, no ticket de investimento que estávamos buscando, e fechar negócio com aquele que sentimos maior sinergia.
Muitos empreendedores têm dúvidas sobre captar ou não investimento. Compartilho aqui nosso ponto de vista sobre esse assunto: aplicamos o dinheiro de investidores para crescer em número de clientes e aumentar a receita. A receita gerada com clientes, por sua vez, é investida no produto e na operação. Dessa forma, mantemos a máquina rodando e crescendo, com cada vez mais intensidade e qualidade (e, naturalmente, ela precisa de combustível).
Mais uma casa decimal, mesmo ponto de vista
Há cerca de 1 ano, nosso time, base de clientes e faturamento eram 10x menores do que são hoje. Mesmo com tantas mudanças e evolução, operamos da mesma forma como quando tínhamos 50 clientes: os founders envolvidos no dia a dia da operação, respondemos e atendemos as ligações de cada cliente e recebemos muitos deles que querem visitar a nossa operação aqui.
Considero que acertamos muito nas contratações de pessoas até aqui, tanto no timing de agregar cada nova função ao time, quanto na escolha de cada pessoa. Na Ramper nós temos um time formado por pessoas jovens de idade, mas ao mesmo tempo muito responsáveis e determinadas. Nós focamos em criar e amadurecer o processo e trazer as pessoas certas para tocarem – isso nos dá autonomia para delegar e gerenciar o time por resultados, e não por tarefas, horário etc.
Hoje nós somos em 25 pessoas, preparando para dobrar o tamanho em poucos meses, e procurando manter o mesmo ambiente, construir nossa cultura que vai perpetuar pelos próximos membros.
Estratégia para dominar o mercado
Nós creditamos muito do rápido crescimento da Ramper no fato de termos acertado uma dor bem latente do mercado com uma proposta bem ajustada de produto. Esse fato possibilitou ganharmos nome e reconhecimento, o que facilitou essa nossa penetração inicial no mercado.
Embora toda nossa operação aconteça sem sair do escritório – não precisamos visitar clientes, nem pra fechar o negócio, nem para entregar o serviço – nós fazemos questão de estar próximos do mercado. Além de participar de muitos eventos/workshops que sou convidado, nós criamos o Ramp UP Tour em parceria com a Universidade Previsível – empresa do Aaron Ross no Brasil (a propósito, nesse meio tempo o Aaron tornou-se advisor da Ramper). O propósito do evento é levar conteúdo prático que nós e outras empresas com operação de vendas em fase de escala tem feito/aprendido e compartilhar com outros times de vendas que querem aprender mais.
Agora em junho, estamos tirando do papel o nosso programa de canais e vamos trabalhar mais próximos de agências e consultorias de forma estruturada – prover remuneração, educação e apoio comercial para esses parceiros. Temos planos para lançar nossa própria certificação, entre outros lançamentos bacanas, mas vou parar os spoilers por aqui.
Do ponto de vista de produto, estamos em fase de testes (com alguns betas utilizando) de uma nova versão muito mais madura do produto – vamos sair de uma aplicação única para uma aplicação em múltiplos serviços, o que na prática representa mais estabilidade para nossos clientes. Passamos também por mudanças na arquitetura da tecnologia, host, processos de suporte, o que melhora a confiabilidade pro nosso cliente.
Com essa nova versão, vamos expandir as fontes de dados e dar mais liberdade na construção de listas para nossos usuários. Ela também aumenta os níveis de automação e de inteligência da plataforma, o que reafirma ainda mais o nosso posicionamento “anti monkey job” na área de vendas.
Muitos falam de inteligência artificial, machine learning e outras coisas sofisticadas – naturalmente, nós também olhamos pra isso, mas vale dizer que a Ramper não foi criada para impressionar nossos colegas da indústria de tecnologia, e sim para atender uma necessidade real das empresas, que é gerar mais demanda e vender mais através de tecnologia e educação. Só assim atingiremos nosso objetivo de acabar com o monkey job na área de vendas.
Seguimos vivendo a adrenalina de pilotar a 300km/h um Fusca sendo transformado em F1, e pisando no acelerador.
Requisição LGPD Ramper