Artigo baseado no Annual Planning for Sales Organizations: Headcount, Quotas & Territories por Karen Rhorer do OpenViews. Revisão por Nicholas Castro.
Estamos na época onde a maioria das empresas estão definindo os seus próximos passos para o próximo ano. Algumas já estão com o plano traçado e qual será a meta a bater.
No entanto, o planejamento equipes de vendas se juntam com as áreas de finanças, marketing e outras, para definir o planejamento de vendas para o próximo ano. Este é um processo iterativo, com decisões interdependentes trabalhando juntas para impactar o resultado final.
Uma maneira de abordar essa complexidade é separar os três principais componentes do planejamento de vendas:
1. Planejamento do quadro de funcionários
A primeira pergunta a ser respondida é quantos vendedores você deseja incluir no time.
Essa decisão orientará muitas de suas outras decisões referentes a headcounts. Entretanto, essa decisão precisa ser baseada em dados para entender de fato o número ideal para o negócio.
Expandir o time de vendas sem analisar o número de leads, meta e outros aspectos é colocar em risco o negócio. Afinal, ter mais vendedores não significa vender mais.
Ciente do número de vendedores que você quer adicionar ao time, nos leva à próxima pergunta: há recursos suficientes para a contratação de novos vendedores?
Recursos aqui é mais do que ter dinheiro no caixa. É ter toda infra-estrutura para acomodar os novos contratados. Vale dizer que, se o lifetime value do seu cliente excede em muito o custo para adquiri-lo, convém antes de abrir um processo seletivo, ter uma estratégia em vendas e marketing para melhorar a aquisição.
Com as respostas anteriores na ponta da língua, agora é preciso entender quantos vendedores a área de vendas pode suportar.
Os novos vendedores precisarão de prospects, onboarding e treinamentos de vendas frequentes – tudo isso tem um custo.
Dado os recursos atuais da sua empresa, quantos prospects são viáveis no pipeline de cada vendedor? Os heads de vendas tem quantos vendedores diretamente?
Se esses fatores estão limitando seu crescimento, qual é o seu plano e orçamento para melhorar a prospecção, incluir ferramentas de vendas ou contratações adicionais de gerenciamento para expandir o número de vendedores que sua empresa é capaz?
Quantos leads e clientes o seu account manager consegue atender?
A complexidade do seu produto e o modelo de negócios (low-touch, high-touch etc) influenciam diretamente na resposta. Com esse dado, é possível fazer um cálculo para prever um número de clientes que chegarão ao longo do ano. Dessa forma, você terá uma visão de quantos account manager são necessários para a operação.
Qual proporção você deseja entre account executive e outras funções de vendas?
Quantos SDRs você deseja ter por accounts executive? Quantos heads de vendas por accounts executive ou account manager? Qual o nível de operações de vendas, suporte e customer success é necessário?
A maioria das suas decisões restantes sobre pessoal será conduzida pelas decisões em torno do número de profissionais que batem a meta, em coordenação com a equipe financeira para garantir que as metas gerais de crescimento do negócio sejam cumpridas.
2. Definição de meta
Account Executive
Se você tem o histórico sobre a produtividade e metas dos accounts executive, geralmente ali é o lugar certo para começar a definir as metas.
Como primeira etapa, você precisa dividir os agendamentos de oportunidades anteriores dos account executives para determinar quantos leads vieram do marketing, do SDR e do próprio account executive. Esse histórico o ajudará a estabelecer a meta do próximo ano.
Os agendamentos de marketing costumam ser os mais difíceis de escalar com o número de funcionários. Isto porque os esforços vão de Ads, marketing de conteúdo e outras fontes para atrair os prospects para decidir pela compra em vez de de identificar aqueles que já estão preparados para comprar.
Dessa forma, se dividirmos as oportunidades originadas pelo marketing pelo número total de account executive, o resultado dará numa menor contribuição do marketing por AE, o que afetará a meta a ser definida.
Já as oportunidades de outbound, seja do SDR ou do AE, por outro lado, devem ser dimensionadas com o número de funcionários de SDRs e AEs. Essas são áreas em que você pode melhorar com o tempo, à medida que os SDRs se tornam mais “donos”, as garantias de marketing se tornam mais sofisticadas e o produto vai se aperfeiçoando.
Por fim, é sempre bom fazer um double-check em relação a seus números de metas de account executive, observando o que eles significam para suas principais métricas que levam a agendamentos. O que você espera em termos de taxa de ganho, tamanho médio da negociação, número de oportunidades que um account executive pode oferecer e tempo de ciclo de vendas que levará ao número de meta geral ou à melhoria de produtividade que você espera nos agendamentos?
Account Managers
As metas dos account managers, geralmente são mais fáceis de serem definidas. Isto porque cada um começa com um valor de linha de base para renovação, igual ao valor que os clientes em sua carteira de clientes gastaram durante o ano anterior. Para definir uma meta de AM com base nesse número, convém verificar qual era a taxa de retenção de agendamentos de clientes do ano anterior. Isso fornecerá um ponto de partida para o quanto a meta do AM deve aumentar (ou diminuir) da linha de base para a renovação.
Obviamente, à medida que sua empresa cresce e se torna mais sofisticada, é importante segmentar o tipo de conta pelo tamanho ou o gasto da conta, ou o número de anos em que eles são clientes.
Existem alguns fatores-chave nos quais você espera que as metas tenham taxas de retenção diferentes com base em determinadas características. Ao definir metas no nível da conta e com base no desempenho anterior de contas semelhantes, é ideal ter uma certa cautela, pois sempre haverá um pequeno problema de tamanho da amostra.
Se você tivesse 200 contas para renovação com o mesmo conjunto de características, o total dos resultados dessas 200 contas provavelmente lhe dirão algo preditivo. Se você tivesse apenas 10 contas, é improvável que você possa extrapolar os resultados dessas dez contas para todas as outras contas que "parecem" semelhantes.
3. Planejamento do Território
Account Executive
Você sabe quanto da meta esperar que os account executive se originam automaticamente e, como verificar esse número com relação à fórmula subjacente de agendamentos de account executives. Você também sabe quantas oportunidades os AEs precisam criar para si mesmos, como a seguir:
Meta / tamanho médio da transação = número de transações vencidas
Número de negócios ganhos / ganhos = Número de oportunidades criadas
Se você analisar a taxa de conversão histórica dos AEs, deve ter noção de quantas leads os AEs precisam no seu pipeline para atingir sua meta com êxito. Se você tiver dados históricos suficientes e um sistema para classificar tais oportunidades em camadas, poderá determinar quantas oportunidades cada AE precisa em cada semana.
A partir daí, se todos os seus AEs tiverem a mesma meta, verifique se o pipeline de todos estão equilibrados, para que assim, todos tenham a mesma oportunidade de atingir a meta.
Account Managers
As considerações para desenhar territórios para account managers são um pouco diferentes. O tamanho do território de um account manager baseia-se principalmente em quantas contas ele pode efetivamente trabalhar e ainda atingir as metas da empresa para renovações e upsells. Novamente, isso pode ser diferente por segmento ou nível de cliente.
Muitas empresas optam por priorizar a continuidade da conta, tentando manter o maior número possível de contas com o mesmo account manager devido os relacionamentos já construídos. Esse fator deve ser ponderado contra o desejo de criar uma carteira de clientes equilibrados e a necessidade de criar novos territórios para os AMs que foram ou serão contratados à medida que o número total de clientes cresce.
Conclusão
Frequentemente, durante a coleta das informações necessárias para definir metas e desenhar territórios, você aprenderá novas informações que afetarão as decisões que você tomou anteriormente sobre o planejamento de headcounts. Ou, especificamente para os account managers, as metas geralmente vêm de suas atribuições finais, e não o contrário.
Reconhecer que esse processo pode ser iterativo e estabelecer pontos de verificação frequentes para revisar ideias e planos atuais com os envolvidos de outras áreas, permitirá criar um planejamento muito mais assertivo.
Requisição LGPD Ramper